在禮品公司的生存發(fā)展過程中，經(jīng)銷商是實現(xiàn)利潤的關(guān)鍵，因此在其發(fā)展壯大的過程中對經(jīng)銷商的管理就顯得尤為重要。要知道，禮品企業(yè)處在不同時期，對于經(jīng)銷商的管理和培育策略也要相應(yīng)地有所變化。總的來說，禮品企業(yè)處在初期、中期、后期三個階段，可以利用的管理策略主要有：
發(fā)展初期
在禮品企業(yè)的發(fā)展初期，最佳的策略就是"緩大篩小育中間"，意思就是篩選出合適的小的經(jīng)銷商，培育中間的經(jīng)銷商，放緩(甚至不做)大的經(jīng)銷商。由于，禮品企業(yè)在發(fā)展初期，自己的品牌力、渠道力、營銷支持力等都處于相對薄弱階段，這個時候盲目貪大是有害的，經(jīng)銷商大得早，死得也快。目前禮品行業(yè)就符合這個階段的發(fā)展特征，有些企業(yè)的實力和后臺能力還不能支持起大經(jīng)銷商的發(fā)展和壯大。
發(fā)展中期
此時，禮品企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定的規(guī)模，趨于完成全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局，全國銷售額已達(dá)到規(guī)模以上。這個時候是禮品企業(yè)的爬坡階段，對企業(yè)的發(fā)展非常關(guān)鍵，就需采用"抓大放小促中間"的策略。就是說在這個階段，對經(jīng)銷商的管理就不能撒胡椒面，而是應(yīng)該"抓大放小促中間"，即廠家要培育經(jīng)銷商大戶即銷售額絕對值超過經(jīng)銷商平均水平一倍以上的。對大型經(jīng)銷商進(jìn)行重點的政策傾斜與資源投入，建立廠家在區(qū)域市場的根據(jù)地和領(lǐng)導(dǎo)地位，從而帶動整個經(jīng)銷商群體的提升和進(jìn)步。
發(fā)展后期
禮品企業(yè)到了發(fā)展后期，就需采用"壓大砍小穩(wěn)中間"的策略。此時，若企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到處在行業(yè)前三甲的市場地位，全國網(wǎng)絡(luò)布局完成(1000家以上的經(jīng)銷商)，全國銷售規(guī)模達(dá)到上億元以上的門檻。這個時候，廠商的博弈關(guān)系就會出現(xiàn)變化。很多大經(jīng)銷商由于占廠家的銷售額比例越來越大，具有了叫板廠家的能力。如果，廠家不能及時和有效的處理的話，就會導(dǎo)致大經(jīng)銷商尾大不掉，成為廠家發(fā)展的阻力。這個時候，禮品企業(yè)對大經(jīng)銷商在支持的同時，一定要給予制約和壓制，讓大經(jīng)銷商腦袋上戴上"緊箍咒"--不能為所欲為，在廠家既定的軌道上運作。這個時候，對小經(jīng)銷商，廠家要痛下砍刀，要求小經(jīng)銷商定期整改，不能按要求整改到位的，就要直接撤商和換商，從而保證整個經(jīng)銷商群體機體的健康運行。
以上三個階段的管理策略對應(yīng)了禮品企業(yè)不同發(fā)展階段的需求，但并不意味著就需生搬硬套。禮品企業(yè)可從自身實際出發(fā)，具體問題具體分析，靈活調(diào)整適合不同發(fā)展階段的策略。
信息來源：互聯(lián)網(wǎng)
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